انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
باهدف توسعه و گسترش دانش مدیریت ساخت و پروژه شروع به فعالیت نمود.
فعالیت های انجمن به صورت مجازی خواهد بود.
Iran Construction Engineering Management Association (ICEMA),Developing construction project management knowledge to support construction engineering management .
آناليز SWOT
فریدون فرداد
کارشناس ارشد مهندسی و مدیریت پروژه و ساخت- دانشگاه صنعتی امیرکبیر
کارشناس ارشد و مدیر پروژه های مشاوره موسسه مدیریت پروژه آریانا
تحلیلSWOTابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است. حروف SWOTکه آن را به شکل های دیگر مثل TOWSهم می نویسند، ابتدای کلمات Strength به معنای قوت ، Weaknessبه معنای ضعف، Opportunityبه معنای فرصت و Threatبه معنای تهدید است. ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی مي باشند.
نقطه قوت (Strength):
نقطه قوت يك سازمان يك كاربرد موفق از يك شايستگي يا بهره برداري از يك عامل كليدي در جهت توسعه رقابت پذيري شركت مي باشد. براي روشن شدن اين موضوع مي توان به سوالات زير پاسخ داد:
مزيتهاي سازمان شما چيست؟ چه چيزي را خوب انجام مي دهيد؟ براي تهيه ليست نقاط قوت ميتوان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد :
مبدا اصلي درآمد و سود سازمان كجاست؟
سهم بازار در هر يك از محصولات چقدر است؟
آيا سازمان شما علامت تجاري (Brand) معتبري دارد؟
آيا بازاريابي و تبليغات موثر است؟
سازمان بر روي چه موارد اصلي تمركز دارد؟
آيا سازمان داراي ضعف نيروي انساني ماهر است؟
آيا روحيه كاركنان بالا است؟
آيا پاداشي براي پيشبرد به سمت تعالي در سازمان وجود دارد؟
آيا كاركنان چند مهارتي داريد؟
آيا موجودي به صورت موثري مديريت مي شود؟
آيا سازمان بخوبي از فناوري اطلاعات استفاده مي كند؟
آيا سازمان بخوبي خود را با تغييرات وفق مي دهد؟
آيا سازمان قدرت نوآوري دارد؟
آيا سازمان در محيط رقابت بين المللي قدرت ايستادگي دارد؟
نقاط قوت مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:
ظرفيت و توانايي ها
مزاياي رقابتي
انحصاري بودن
منابع، دارايي، كاركنان
تجربيات، دانش، داده ها
ذخاير مالي و درآمدهاي احتمالي
منطقه بازاريابي، توزيع و شناخته شدن
جنبه هاي نوآوري
محل جغرافيايي
قيمت و كيفيت
اعتبارات و صلاحيت ها
فرآيندها و سيستم ها
فناوري اطلاعات و ارتباطات
فرهنگي، رفتاري، نگرشي
حمايت مديران
نقطه ضعف (Weakness):
نقطه ضعف يك سازمان يك كاربرد ناموفق از يك شايستگي يا عدم بهره برداري از يك عامل كليدي كه رقابت پذيري شركت را كاهش مي دهد. چه چيز مي تواند بهبود داده شود؟ چه چيز بطور نامناسبي انجام مي شود؟ از چه چيزي مي توان اجتناب كرد؟
براي تهيه ليست نقاط ضعف مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد :
كداميك از محصولات/ خدمات سازمان كمترين سود دهي را دارند؟
كدام بخش از سازمان توانايي پوشش هزينه هايش را ندارد؟
كداميك از علائم تجاري سازمان ضعيف هستند؟
آيا بازاريابي و تبليغات موثر است؟
آيا شركت توانايي جذب افراد يا استعدادها را دارد؟
آيا كاركنان آموزش ديده و داراي انگيزه هستند؟
آيا سيستم انگيزشي براي بالا بردن سطح عملكرد كاركنان وجود دارد؟
بيشترين هزينه هاي شركت چه هزينه هايي هستند؟
آيا سازمان توانايي ايستادگي در برابر فشار قيمت رقبا را دارد؟
آيا شركت توان تامين مالي در مواقع نياز را دارد؟
آيا شركت توان ارائه ايده ها و محصولات جديد را دارد؟
آيا كاركنان به مديريت ارشد اعتقاد دارند؟
آيا قوانين دولتي و حكومتي كافي و مناسب مي باشند؟
آيا شركت در برخورد با تكنولوژي از ساير رقبا عقب تر است؟
نقاط ضعف مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :
كمبود ظرفيت و توانايي ها
كمبود قدرت رقابت
شهرت، حضور در ميدان
مباحث مالي
آسيب پذيري دانش
مقياس و محدوديت زماني
جريان نقدينگي و مصرف آن
دوام و ايستادگي
تاثير روي فعاليت هاي اصلي
قابليت اطمينان داده ها
قابليت پيش بيني برنامه ها
روحيه، تعهد و رهبري
اعتبارات
فرآيندها و سيستم ها
عدم حمايت مديران
فرصت (Opportunity):
يك فرصت يك حالت خارجي است كه مي تواند بصورت مثبت بر پارامترهاي عملكردي شركت تاثير گذاشته و مزيت رقابتي كه ايجاد كننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهاي پيش روي يك شركت مي توان به بازارهاي توسعه يافته، حركت به سمت بخش جديدي از بازار كه سود بيشتر دارد و يا بازارهاي رها شده توسط رقبا اشاره كرد.
در چه جايي با تغييرات مثبت روبرو هستيد؟ چه روندهايي جالب و مورد توجه مي باشند؟
براي تهيه ليست فرصتها مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد:
مزيت رقابتي شركت چيست؟
آيا تكنولوژي جديدي وجود دارد كه شركت بتواند براي نوآوري و يا كاهش هزينه ها از آن استفاده كند؟
آيا فرصتي براي گسترش نام تجاري به نواحي مرتبط مي باشد؟
آيا فرصت فراگيري ارزان وجود دارد؟
آيا شركت مي تواند از بازار بين المللي استفاده كند؟
آيا كيفيت عمليات، محصولات و مديريت موجودي بدون متحمل شدن هزينه زياد امكان بهبود دارد؟
آيا شركت مي تواند جريان نقدينگي را با برقراري ارتباط بهتر با مشتريان، بهبود ببخشد؟
آيا زمان مناسبي براي تغيير و تحول وجود دارد؟
فرصتها را مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :
توسعه بازار
آسيب پذيري رقبا
روندهاي صنعت يا شيوه زندگي
توسعه تكنولوژي
اعتبار جهاني
بازارهاي جديد
صادرات و واردات
انحصاري شدن جديد
قراردادهاي بزرگ
توسعه كسب و كار و محصول
اطلاعات و تحقيق
شراكت ها و نمايندگي
تاثيرات فصلي، آب و هوا و غيره
وضعيت اقتصادي
تهديد (Threat):
يك حالت خارجي است كه مي تواند بصورت منفي بر پارامترهاي عملكردي شركت تاثير گذاشته و مزيت رقابتي كه ايجاد كننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را كاهش دهد. از جمله تهديدات مي توان به ظهور رقباي جديد، معرفي محصول/ خدمات جديد توسط رقبا، ماليات بر روي كالاهاي ارائه شده و غيره اشاره كرد.
براي تهيه ليست تهديدها مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد:
آيا سازمان ذخاير كافي براي ايستادگي در برابر تغييرات ناگهاني محيط را دارد؟
وضعيت قوانين و مقررات مربوطه به چه صورت است؟
آيا محصولات سازمان داراي نام تجاري معتبري براي مقاومت در برابر قيمت رقبا مي باشد؟
آيا رقباي بين المللي وجود دارند؟
آيا شركت داراي گستردگي كمي مي باشد؟
آيا فعاليت هاي حسابداري غير محافظه كارانه مي باشد؟
آيا وضعيت مالي شركت در حاشيه عدم نقدينگي قرار دارد؟
آيا سازمان با تغييرات تكنولوژي مي تواند سازگار باشد؟
آيا حاشيه سود سازمان تحت فشار مي باشد؟
آيا حجم معاملات و قراردادها كاهش يافته؟
آيا شركت توانايي ايستادگي رقبا در مقابل رقباي اينترنتي را دارد؟
تهديدها را مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :
اثرات سياسي
اثرات قانوني
اثرات محيطي
توسعه فناوري اطلاعات
اهداف و مقاصد رقبا
تقاضاي بازار
تكنولوژي
محصولات ، خدمات و ايده هاي جديد
قراردادهاي حياتي
شركاي تجاري
مواجه با موانع و تهديدهاي برطرف نشده
اقتصاد داخل و خارج
تاثيرات فصلي، آب و هوا و مد
ماتریس SWOT
به هر حال سازمان نباید منتظر به وجود آمدن فرصتهایی استثنایی در محیط خارجی باشد، بلکه باید تلاش کند تا با تقویت قوت های درونی اش مزیت رقابتی جدیدی را برای شرکت یا سازمان خلق کند. خلق این مزیت های رقابتی از طریق هماهنگی بین قوت ها و توانایی های درون سازمانی و فرصتهای کوچک یا بزرگ خارجی است. حتی در برخی مواقع، اهمیت فرصت خارجی به قدری است که سازمان انگیزه لازم برای غلبه بر یک ضعف داخلی را نیز پیدا خواهد کرد.
برای توسعه این استراتژیها، یعنی همان استراتژیهایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانیبا فرصتهای محیط خارجی است، می توان از ماتریسSWOTبهره برد. ماتریسSWOTمی تواند ابزاری توانمد در شناسایی و اتخاذ استراتژیهای مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) در صورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود. شاید حتی بتوان از این ابزار برای تعیین استراتژیهای شخصی و زندگی افراد نیز بهره برد.
ابتدا لازم است لیستی از قوتها، ضعفها، تهدیدها و فرصتها را آماده کنیم، به این لیست پروفایلSWOTمی گویند.
ضعفها (Weakness) | قدرتها (Strength) | |
استراتژیهای W-O | استراتژیهای S-O | فرصتها (Opportunity) |
استراتژیهای W-T | استراتژیهای S-T | تهدیدها (Threat) |
توجه: ماتریسSWOTمی تواند شکلهای مشابه دیگری نیز داشته باشد که از نظر عملی تفاوتی ندارند.
استراتژيهاينقاط ضعف داخلی و تهدیدات بیرونی Weakness - Threats))
سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.
استراتژيهاي نقاط قوت داخلي و تهديدات بيروني Strength - Threats))
شرکت ها با اجرای این استراتژی می کوشند تا با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود بیرونی را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.
استراتژيهاي نقاط ضعف داخلي و فرصتهاي بيروني Weakness - Opportunity))
هدف از این استراتژی این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل می کوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازماستاستراتژی های نظیر استفاده از فناوریهای جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد.
استراتژيهاي نقاط قوت داخلي و فرصتهاي بيروني Strength - Opportunity))
در قالب این استراتژی،سازمان با بهره جستن از نقاط قوت داخلی تلاش می نماید تا از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت موجود، فرصت ها را به حداکثر برساند.
* معمولاً سازمانها برای رسیدن به موقعیت بهره جستن از نقطه قوت برای به حداکثر رساندن فرصت ، از استراتژی های WO،STو WTاستفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SOاستفاده نمایند.
مراحل انجام آناليز SWOT:
1- تشكيل جلسه تجزيه و تحليل SWOT
2- توضيح اجمالي هدف جلسه و مراحل انجام كار
3- انجام طوفان ذهني براي شناسايي عوامل داخلي (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجي (فرصت ها و تهديدها)
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
4- اولويت بندي عوامل داخلي و خارجي
5- تشكيل ماتريس SWOTو وارد كردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولويت بندي
6- مقايسه عوامل داخلي و خارجي با هم و تعيين استراتژي هاي SOو WOو STو WT
7- تعيين اقدامات مورد نياز براي انجام استراتژي هاي تعيين شده
8- انجام اقدامات و بررسي نتايج آنها
9- بروز آوري ماتريس SWOTدر بازه هاي زماني مناسب
کتابچه خلاصه مقالات اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه
ایزد منان را شاکریم که توانستیم با همت مسولین و دانشحویان عزیز موسسه آموزشی علاءالدوله سمنانی «اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه» را در موسسه برگزار نماییم . حتی الامکان سعی شده است تا موضوعات به روز و جذاب برای ارائه در این کنفرانس انتخاب گردند. این موضوعات در پنج پانل تخصصی به شرح زیر ارائه خواهند شد:
• پانل اول - مفاهیم نوین مدیریت پروژه: نوآوری و جذابیت
• پانل دوم - پیمان و قرار داد: مهم، حساس و چالش برانگیز
• پانل سوم - ریسک و کیفیت در پروژه ها: دقت و تعهد
• پانل چهارم - استاندارد ها و مدیریت عمومی پروژه های ساخت: ارزش، نیروی انسانی و معیارهای جدید
• پانل پنجم - فناوری اطلاعات در صنعت ساخت: آینده پیش رو
تنوع موضوعات که اکثراً در مقیاس بین المللی نیز قابل ارائه می باشد از نکات قوت این کنفرانس به حساب می آید .ضمنًاً حضور دانشجویان هر دو گرایش مدیریت پروژه و مدیریت ساخت بستر مناسب جهت همکاریهای علمی و حرفه ای درآینده را برای شرکت کنندگان فراهم خواهد نمود. امید است دانشجویان عزیز بتوانند با شرکت در این کنفرانس و همایش های مشابه به غنای اطلاعات خود در زمینه مدیریت پروژه های عمرانی بیافزایند و زمینه را برای بسط دانش مدیریت پروژه و ساخت در کشور فراهم آورند. در پایان از همکاری کلیه مسوولین و دانشجویانی که ما را در برگذاری این همایش یاری نمودند نهایت تشکر را داریم.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
اجرا و مدیریت پروژه ها ، جايگزين صادرات نفت
از این میزان، بیش از چهار میلیارد دلار، یعنی نزدیک 10 درصد، صادرات خدمات فنی و مهندسی از طریق اجرا و مدیریت پروژه ها بوده است. همچنین معاون کمکهای تجاری سازمان نامبرده اعلام داشت ارزش صادرات خدمات فنی و مهندسی کشور در یازده ماه نخست سال ۹۰ رشد ۴۶ درصدی نسبت به سال ما پیش داشته و این امر با عقد ۲۵ قرارداد با دوازده کشور محقق شده است. از جمله محورهای این قراردادها ساخت سد و نیروگاه، طراحی و تأمین و نصب و راه اندازی خطوط انتقال نیرو، ساخت ساختمانهای صنعتی و کشاورزی بودهاند.
مدیر امور اعتبارات بانک توسعه صادرات ایران نیز اعلام نمود تسهیلات اعطایی این بانک در ده ماهه نخست سال ۱۳۹۰ نسبت به مدت مشابه سال قبل ۸۸ درصد رشد داشته و به میزان ۲۱ هزار میلیارد ریال رسیده است. معاون مرکز آموزش و پژوهش این بانک هم اعلام داشت بانک توسعه صادرات ایران به عنوان حامی مالی و پشتیبان اصلی صادرات، اولویت خود را بر تأمین مالی حداکثری پروژههای خدمات فنی و مهندسی قرار داده است.
مطالب یاد شده نشانه آن است که هم بخش دولتی و هم بخش خصوصی، اعتقاد و اهتمام به افزایش صادرات خدمات فنی و مهندسی دارند و امر صدور این خدمات بدون تلاش بنگاههای داخلی و پشتیبانی دولتی و استقبال کشورهای خارجی امکانپذیر نبوده است.
در شرایطی که اولاً به لحاظ وضعیت منابع نفت و گاز کشور، باور ملی بر این است که بایستی از منابع سوخت فسیلی کشور نگهداری و آنها را برای نسلهای آینده نیز ذخیره کرد و دوم آن که به دلیل اوضاع کنونی تحریمها و احتمال وجود محدودیتهای بیشتر در آینده، ممکن است صدور نفت و گاز دستخوش کاهش احتمالی شود، استفاده از توانمندیهای داخلی در جایگزینی سایر امکانات صادراتی، باید اولویت اصلی مسئولین دولتی و فعالات بخش خصوصی کشور باشد.
در این میان، صدور خدمات فنی و مهندسی به دلیل وجود ساختارهای قوام یافته و ماهیت تخصص محور، میتواند در رأس خوشههای صادراتی بالقوه قرار گیرد. از آنجا که شرکتهای مهندسی اعم از عمومی و خصوصی سالهاست در درون کشور فعالیت دارند و تجربه بسیاری در انجام پروژههای مهندسی اندوخته و دارای سازمانهای لازم برای اجرای این گونه پروژهها هستند و از سوی دیگر با در اختیار داشتن نیروهای متخصص، در بیشتر موارد بینیاز از نیروهای خارجی بوده و در بیشتر رشتههای مهندسی به خودکفایی رسیدهاند، زمینه کاملاً آمادهای برای صدور خدمات مهندسی به خارج از کشور وجود دارد. پشتوانه عظیم نیروی انسانی تحصیل کرده در بالاترین مقاطع دانشگاهی همراه با نیروی کار آموزش دیده کشور که مشابه آن را به ندرت در کشورهای دیگر میتوان یافت، بستر لازم برای ارتقای توانمندی شرکتهای ایرانی در راستای صادر کردن خدمات مهندسی به سایر کشورها را فراهم آورده است.
از زمینههای گوناگون خدمات مهندسی داخلی که پتانسیل صدور به خارج از کشور را دارند، میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
۱ـ خدمات مهندسی مشاور در همه تخصصها، شامل مطالعات، طراحی و نظارت بر اجرای پروژهها
۲ ـ خدمات پیمانکاری مهندسی در همه رشتهها، شامل طراحی، اجرا، نصب و راهاندازی پروژهها
۳ـ خدمات فناوری اطلاعات و ارتباطات، شامل مشاوره، پیادهسازی و نگهداری سیستمها
۴ ـ خدمات ساخت و تحویل تجهیزات صنعتی منجمله صنایع معدنی، کشاورزی، کارخانجات، نیرو، نفت، گاز و پتروشیمی
۵ ـ تولید و صدور دیگر محصولات که در آنها فکر مهندسی و تکنولوژیک نقش عمده را دارد.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
لازم است برای رفع موانع و تشویق بنگاهها به صدور خدمات فنی و مهندسی، بررسی جامعی توسط مسئولان با همکاری مؤسسات دانشبنیان و تشکلهای مربوط به جامعه مهندسی کشور صورت پذیرد و به روش دیگر کشورها در این زمینه نیز توجه شود. به طور کلی واقعی شدن نرخ ارز، آموزش بخش خصوصی، حمایتهای دولت، اجرای کامل قوانین حوزه صادرات، جایزههای صادراتی با ساز و کار نوین، در نظر گرفتن مشوقها جدای از جوایز، مشارکت تشکلها در تصمیمگیریها و استفاده از درآمد به دست آمده از صادرات برای ورود مواد اولیه و کالاهای خاص بنگاههای صادر کننده، از جمله تمهیداتی هستند که صدور خدمات فنی و مهندسی را تسهیل میکنند.
زمان ، هزینه ، ویژگی های مدیر پروژه
مدیران پروژه علی القاعده باید دارای یک سری ویژگی باشند که اهم آنان عبارتند از :
ریسک پذیری
آگاهی به موضوع پروژه
دارا بودن ظرفیت اقتصادی
دارا بودن دانش کارشناسی بالا
آشنا بودن با مباحث مدیریت
آشنا بودن به مسائل اجتماعی و سیاسی
چنانچه مدیری دارای این ویژگی ها نباشد، به هنگام تصمیم گیری در مورد مسائل اساسی پروژه که مستلزم نظر ایشان است، به دنبال ایجاد «اجماع» و کسب نظر مساعد تمامی ذینفعان پروژه خواهد بود. این شیوه یعنی اتلاف وقت، هدر دادن منابع و ایجاد مغایرت های زمانی در پروژه.
مدیر پروژه براساس ویژگی های حداقل تعریف شده در منابع علمی، باید:
تصمیم گیر باشد.
اجتهاد کند
بر اساس موقعیت پروژه و با پی گیری شیوه رسیدن به اجماع از خود لرزش نشان ندهد.
آن چه باعث بهره وری «خوب» پروژه می شود، عمدتاً صداقت و نفس سلیم مدیران پروزه ها است و باعث کاهش کارآیی پروژه هم عمدتاً تزلزل در شیوه تصمیم گیری مدیران پروژه ها است . از آن جایی که باور این نویسنده الویت دادن به کارآیی است تا بهره وری و همچنین باور دارم که با هدایت کارآیی، بهره وری بالا نیز دست یافتنی است؛ لذا توصیه طبیعی نیز گماردن مدیران قاطع، ریسک پذیر و آشنا با مباحث مدیریت، آشنا به مسائل سیاسی و اجتماعی در پروژه هااست. حضور این مدیران در تمامی رده های مدیریت پروژه باعث مثبت شدن مغایرت های برنامه ای (SV) در پروژه و مسلماً در ادامه مثبت شدن مغایرت های هزینه ای (CV) پروژه می شود.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
منبع: دکتر امامی زاده- خبرنامه داخلی مدیریت پروژه اوک
مقدمه اي بر مديريت ساخت
پيشگفتار
مديريت ساخت يك رشته تحصيلي حرفه اي است كه به نحوه اجراي فيزيكي بناها و سازه هاي مختلف
مي پردازد . در حين پروژه مسئوليت سركشي و نظارت بر فاز هاي مختلف پروژه و همچنين حل اختلافات
و مناقشات بين گروههاي فعال به عهده مديران ساخت مي باشد . مديران ساخت ممكن است با يك يا
چند مدير پروژه ، مهندس معمار و يا مهندس مشاور در فضاي دفتري يا كارگاهي همكاري نزديك داشته
باشد. به طور كلي مطالعات در صنعت ساخت را مي توان به دو دسته مهم و كلي تقسيم كرد:
(Construction Technology) 1) تكنولوژي ساخت
(Construction Management) 2) مديريت ساخت
تكنولوژي ساخت در بر گيرنده مباحث مربوط به روش هاي اجرايي پروژه هاي عمراني مي باشد . در
واقع اين شاخه به بررسي تكنيكهايي مي پردازد كه ب ا به كار گيري آنها مصالح و اجزاء مختلف يك پروژه
در محل احداث در كنار يكديگر قرار مي گيرند . به عنوان مثال روش هاي مختلف بتن ريزي ، خاك
برداري ، نماكاري و ديوارچيني زيرمجموعه تكنولوژي ساخت هستند . در مقابل، شاخه مديريت ساخت
به بررسي چگونگي در اختيار گرفتن، سا زماندهي و استفاده از منابع موجود براي انجام يك پروژه تمركز
كرده و بر اساس تجربيات پيشين به ارائه مدلها، تكنيكها و پيشنهادات براي مديران پروژه ها مي پردازد .
در واقع مديريت ساخت عبارت است از بهره گيري به موقع از منابع (نيروي انساني ، ماشين آلات ،
مصالح و سر مايه) به صورت بهينه و مؤثر براي ساخت يك پروژه عمراني به طوريك ه جوابگوي اكثر
نيازهاي كارفرما باشد . جهت رهنمون كردن يك پروژه بسوي موفقيت، نكات زيادي توسط مدير ساخت
بايد مورد توجه قرار گيرد . بعضي از اين ملاحظات جنبه كمي دارند مانند مشخص نمودن مراحل اجراي
پروژه، تعداد پرسنل، ظرفيت ماشين آلات، چيدمان سايت و غيره. اما بعضي ديگر جنبه كيفي دارند كه
شمارش پذير نيستند مانند ايجاد انگيزه براي پرسنل ، نحوه ارتباط گروههاي مختلف كاري حاضر در
پروژه ، قراردادها، مس ئوليت هاي حقوقي و امنيت در سايت . اين مقاله قصد دارد به صورت اجمالي به
٢
معرفي علم مديريت ساخت پرداخته و ضرورت حضور افراد متخصص در زمينه مديريت ساخت در
شركت هاي مختلف عمراني را بيان نمايد.
ماهيت پروژه هاي ساخت و وظايف مديريت ساخت
همانطور كه در بخش قبل گفته شد وظيفه يك مدير ساخت به كارگيري بهينه و اقتصادي منابع قابل
دسترس براي ساخت يك پروژه عمراني مي باشد . اين پروژه بايد در يك بازه زماني معين، در محدوده
قيمت از پيش تعيين شده و با كيفيت مطلوب ساخته شود . در حقيقت رعايت زمانبندي، عدول نكردن از
بودجه اختصاص يافته و رعايت استانداردهاي كيفي كارفرما سه اصل اساسي براي موفقيت يك پروژه
عمراني مي باشد.
به عبارت ديگر چالش اصلي مديريت ساخت تخصيص منابع در قالب زمان و بودجه اعلام شده مي باشد
كه اين چالش در همه پروژه هاي عمراني به دليل ماهيت صنعت ساخت و ساز وجود دارد . لازمه مواجهه
با اين چالش دا شتن مهارت در زمينه هاي گوناگون است . يك مدير ساخت مي بايد لياقت ، شايستگي و
توانايي كافي چه در زمينه هاي كمي و چه در زمينه هاي كيفي كه قبلا توضيح داده شد داشته باشد. براي
يك مدير ساخت موفق تنها توانايي علمي برجسته كافي نيست بلكه او مي بايست در ديگر جنبه هاي
كاري نظير قوانين قراردادها ، مديريت ارتباط ات، نحوه برخورد با مشكلات و اولويت گذاري اهداف نيز
وظايف و مسئوليت هاي مدير ساخت را به (CMAA) توانمند باشد . انجمن مديريت ساخت آمريكا
هفت دسته تقسيم نموده است:
1) برنامه ريزي و زمانبندي پروژه
2) مديريت هزينه ها
3) مديريت زمان
4) مديريت كيفيت
5) نظارت بر قراردادها
كيفيت
زمان هزينه
٣
6) مديريت ايمني در كارگاه
7) سازماندهي و مديريت عملكرد پروژه
در مرحله برنامه ريزي با توجه به اهداف و طرح نهايي كه در اسناد مناقصه موجود است عناصر كاري
پيشبيني شده و سازماند هي (Work Breakdown Structure) WBS جزء در قالب ساختار
و تعيين توالي فعاليت ها مي باشد . WBS شامل گسترش (Planning) ميگردد. در واقع برنامه ريزي
برنامه زمانبندي پروژه تهيه خواهد شد . مدير ساخت با تسلط ،WBS براساس برنامه ريزي انجام شده و
اقدام به توليد چارتها ، نمودارها و برنامه زمانبندي پروژه مي نمايد . PERT و CPM به روشهاي
مديريت هزينه ها كه به دو بخش تخمين و كنترل تقسيم مي گردد از اهميت بالايي براي مدير ساخت
EVM برخوردار است . مدير ساخت با استفاده از روشهاي سيستماتيك مديريت هزينه ها مانند
بين بودجه تخصيص داده شده ، پيشرفت كار و هزينه هاي اختصاص (Earned Value Method)
يافته تعادل برقرار مي نمايد . مديريت زمان كه از ديگر وظايف مدير ساخت است شامل گزارش كردن
پيشرفت كار، مديريت تاخيرات، تنظيم منابع براي جبران عقب افتادگي ها و تصحيح برنامه زمانبندي مي
باشد. مدير ساخت همچنين مي بايست نسبت به استاندا ردهاي كارفرما و كيفيت مورد توجه ايشان آگاهي
نسبت به بازرسي مصالح و اجزاء منتقل شده به سايت (QA) كامل داشته و با تهيه فرم هاي تأييد كيفيت
اقدام كرده و كنترل مرحله به مرحله كار انجام شده را در دستور كار خود قرار دهد . آشنايي با انواع
از اساسي ترين ملزومات براي يك مدير (Procurement) قراردادها و روشهاي تأمين و تدارك منابع
ساخت است . لذا مدير ساخت بايد در تمام مراحل پيش طراحي، طراحي ، تأمين تداركات، عمليات
اجرايي و تحويل كار نسبت به امور قراردادها اشراف كامل داشته باشد . جلوگيري از بروز حوادث حين
كار در كارگاههاي سا ختماني از ديگر وظايفي است كه يك مدير ساخت مي تواند آنرا برعهده بگيرد . او
بايد از ريسكهاي موجود آگاه بوده و براساس دانش خودراهكارهاي مناسب براي كاستن آنها را پيدا كند .
علاوه بر موارد فوق الذكر يك مديرساخت ماهر بايد نسبت به اصول مديريت منابع انساني، مديريت م الي،
نحوه حل اختلافات، و تأمين مالي پروژه آگاهي كافي داشته و از توان اجرايي وفني بالايي برخوردار
باشد.
اگر سطوح مديريتي در صنعت ساخت را به شش پله سازماني ، پروژه ، فعاليت ، اجرا ، فرآيند و تكليف
كاري تقسيم كنيم، مدير ساخت مي تواند در هر سطح نقش مهمي را ا يفا نمايد . در سطح سازماني
كه معمولا هدف گذاري و تصميمات كلان صورت مي گيرد، يك مديرساخت مي (Organizational)
هزينه هاي مجموع پروژه ها ، تعيين (Portfolio of projects) تواند درزمينه مديريت بسته پروژه ها
۴
اولويت هاي سازمان و توزيع منابع شركت بين پروژه هاي مختلف مشاركت داشته و راهكارهاي لازم را
(Activities) و فعاليتها (Project) با توجه به دانش روز مديريت ساخت ارائه نمايد . در سطح پروژه
كه تلاشها متمركز بر تعريف پروژه، شناخت منابع، تهيه برنامه زمانبندي و مباحث كنترل پروژه مطرح
است، يك مدير ساخت مي بايست در زمينه نظا رت بر آماده سازي قراردادها ، كنترل زمان ، كنترل هزينه
ها ، تخصيص منابع و شكستن سرفصل هاي كاري به فعاليتها نقش فعالي ايفا نمايد . در سطح اجرا
كه بر روش ساخت ، تكنولوژي مورد استفاده و چگونگي انجام (Process) و فرآيند (Operation)
فعاليتها تمركز دارد ، حضور مدير ساخت حياتي است . با توجه به اينكه اجراي يك پروژه دربرگيرنده
فرآيندهاي مختلف و پيچيده مي باشد، يك مدير ساخت قابل بايد براي هر فرآيند نحوه تخصيص منابع ،
تكنولوژي مناسب و توالي فعاليتها را پردازش نموده و تصميمات منطقي لازم را اخذ نمايد . پردازش مي
تواند شامل ش ناخت ابزار قابل دسترس براي پيشبرد پروژه، جزء به جزء نوشتن شرح پروژه، شناخت و
تقسيم بندي فرآيندها، تعريف كارهاي گروهي، تقسيم كردن كار به بخش هاي قابل كنترل و يافتن توالي
نظارت بر فعاليتهاي اجرايي (Work Task) نيازهاي تكنولوژيك باشد. در مرحله تكليف كاري
كارگران و واگذاري فعاليتها به گروههاي مختلف از وظايف مدير ساخت مي باشد.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
احسان اثني عشري
حفظ کارمندان کلیدی در زمان تغییرات
طی دوره آشفته تغییرات سازمانی بسیاری از شرکتها به ارائه تشویقهای مالی به مديران ارشد، کارکنان درجه یک یا سایر مدیران موفق روی ميآورند. این پول به ندرت به خوبی مصرف ميشود. به تجربه ما، برای بسیاری از دریافتکنندگان، این تشویقیها تاثيری ندارد و مابقی اظهار ميدارند که پول به تنهایی کافی نیست. به علاوه، شرکتها با تمرکز تنها روی کارمندان ممتاز و عالی رتبه، اغلب پرسنل عادی را نادیده ميگیرند، در حالی که این پرسنل عادی نیز در رسیدن به هرگونه موفقیتی نقش مهمي ایفا ميکنند.
کار با شرکتها در بسیاری از بخشها از جمله انرژی، خدمات مالی، سلامت، داروسازی و خرده فروشی به ما نشان داده است که راه کمهزینهتر و موثرتری برای حفظ کارمندان وجود دارد. این راه باید به گونهای باشد که به هنگام ادغام، تجدید ساختار و سازماندهی مجدد شرکتها بهترین استفاده را در زمان رونق اقتصادی ببرد.
در ابتدا باید کارمندان کلیدی را شناسایی کرد، البته تنها باید آنهایی را هدف قرار داد که ریسک خروج آنها از شرکت بیشتر است. مطابق با انتظارات و شایستگیهای این افراد، ترکیبی از مشوقهای مالی و غیر مالی به آنها پیشنهاد ميشود. یک شرکت صنعتی در اروپا، طی سازماندهی مجدد اخیر خود این شیوه را به کار برد و متوجه شد که تنها 25 درصد بودجهای را هزینه کرده که قبلا صرف طرحهای قدیميخود ميکرده است. برای شرکتهایی که خواستار حفظ کارمندان ممتاز خود بدون صرف هزینههای سنگین هستند، سه راهکار پیشنهاد ميشود:
1. «جواهرات پنهان» را بیابید
طی دوره تغییرات سازمانی، مدیران منابع انسانی و مدیران خط برای شناسایی کارمندانی که حفظ آنها ضروری است، باید باهم همکاری کنند. اما بسیاری از شرکتها شیوههای مرسوم را به کار ميگیرند، یعنی به دنبال کارمندان ممتاز و مدیران ارشد هستند. بد نیست که گوشه چشميبه قسمتهای کم اهمیتتر و کارمندان متوسط بیندازیم که ممکن است مهارت یا نقش این افراد در پیشبرد موفقیت مهم و ضروری باشد.
این «جواهرات پنهان» ممکن است در هرجایی از شرکت یافت شوند: به عنوان مثال، مدیر توسعه تولیداتی را در نظر بگیرید که در بخش تحقیق و توسعه شرکتی کار ميکند و نزدیک به سن بازنشستگی است و دیگر جزو «کارکنان با توانایی بالا» در شرکت به حساب نميآید، در حالی که برای تضمین خط تولید سالم حضور وی ضروری است.
حتی اگر عملکرد و پتانسیل کاری کارمندان مورد قبول نیست، دانش یا تخصص فنی آنها ممکن است حفظ این افراد را ضروری سازد. در ادغام دو شرکتی که اخیرا مشاهده کردیم، برخی پرسنل پشتیبانی فروش که انجام سفارشات و صورتبرداری بر عهده آنها بود، به گونهای عمل ميکردند که اهمیت کار آنان با کارکنان فروش ممتاز برابری ميکرد.
هنگاميکه مدیران منابع انسانی و مدیران توليد و فروش خط فهرست کارکنان کلیدی را با تفکر بیشتر و فراگیرتر تهیه ميکنند (معمولا 30 تا 40 درصد کارکنان)، ميتوانند گروهها و افراد را به منظور حفظ نیرو اولویتبندی کنند که به تجربه ما حدود 5 تا 10 درصد نیروی کاری است. نکته اصلی اینجا است که هر کارمند را از دو جنبه ارزیابی کنید: اول، تاثيری که خروج کارمند روی کار شرکت ميگذارد و دوم، احتمالی که کارمند مورد نظر ممکن است شرکت را ترک کند.
هنگاميکه شرکت صنعتی اروپایی این شیوه را به کار گرفت، خروجی را بر روی ماتریس ریسک ترسیم کرد. نتیجه، تامل برانگیز بود. شرکت در حال راهاندازی یک واحد تجاری جدید تمرکز یافته بود و باید تقریبا تماميکارکنان پشتیبانی و بازرگانی جابهجا ميشدند و نیمياز آنان به کشور دیگری ميرفتند. به اینترتیب شرکت به طور مداوم نیرو از دست ميداد. ماتریس ریسک نشان داد که احتمالا 104 نفر دیگر شرکت راترک ميکنند. میان آنها 44 کارمند بودند که حضور آنها برای موفقیت واحد تجاری ضروری جلوه ميکرد. به طور قطع، برخی از آنان کارمند بازرگانی، اما اکثرا کارمندان بخش اداری، مالی و ITبا دانش منحصر به فرد در ارتباط با سیستمهای واحد تجاری بودند.
2. مساله الگوی فکری
برنامه الگوی واحد برای همه، معمولا برایترغیب کارمندان کلیدی به ماندن در شرکت ناموفق است. در عوض، شرکتها بایستی رویکرد حفظ کارمندان را با انگیزهها و الگوی فکری هر کارمند هماهنگ کنند.
هنگاميکه مدیران شرکت صنعتی اروپایی علاوه بر برنامه استاندارد حفظ کارمندان (پرداخت مزایا و هزینههای جابه جایی)، بر نیازهای فردی کارکنان متمرکز شدند، با شرایطی متفاوت نسبت به آنچه که پیشبینی ميکردند، روبهرو شدند.
از میان افراد کلیدی که در آستانه ترک شرکت بودند، دو گروه اصلی با دو الگوی فکری متفاوت وجود داشت. یک گروه افرادی بودند که نگرانی آنها جدایی از خانوادههای خود بود. دسته ای دیگر نگران زندگی و کار در خارج از کشور نبودند، بلکه دغدغه آنها مواجه شدن با تغییرات بود و اینکه آیا کار کردن با کارفرمایی دیگر موقعیت شغلی آنها را به خوبی به پیش ميبرد.
در گفتوگویی تک به تک با گروهی که دغدغه خانواده داشتند، مدیران نگرانیهای آنها را مورد بررسی قرار دادند و به این افراد قول اقداماتی را دادند که احتمال حفظ آنها را افزایش ميداد. فهرست طرحهای انگیزشی بدین صورت قرار داده شد: افزایش در حقوق پایه، کمک به پیدا کردن مدرسه و مهد کودک برای فرزندان کارکنان، مشاوره شغلی برای همسران آنها، آموزش زبان و امکان کار در خانه یا رفت و آمد به محل کار به گونه ای که مجبور به جابه جایی نباشند.
در این میان، مدیران با گروهی که دغدغه شغلی داشتند به گفتوگو پرداختند و به آنها پیشنهاد پاداش مالی دادند، اما پاداشی که اساسا بر روی نمودار سازمانی واحد جدید متمرکز و از نو طراحی شده است.
برای کسانی که مقامهای بالاتری در شرکت داشتند لازم بود با مسوولیتهای جدیدشان آشنا ميشدند و برای کارمندان رده پایین، سوال اصلی این بود که کارفرمای آنها چه کسی است. همچنین در گفتوگویی که با هر کدام از این افراد انجام شد، در مورد آینده شغلی و موقعیتهای مدیریتی در استراتژی جدید واحد صحبت شد.
این رویکرد هدفمند که تنها یک چهارم برنامه مشوقهای مالی گسترده هزینه دربرداشت، در تثبیت واحد جدید موفق عمل کرد. یک سال بعد از راهاندازي شرکت، حدود 80 درصد کارکنانی که توجهات ویژه را دریافت کرده بودند، در مکان جدید مشغول به کار شدند و حتی بیشتر از گروهی که این رسیدگیها و توجهات را دریافت نکرده بودند، همکاری و مشارکت داشتند. این واحد از زمان تاسیس، فروش خود را تا 30 درصد افزایش داد و درآمد آن تا 90 درصد رشد داشت.
3. تنها انگیزههای مالی برای حفظ کارکنان کافی نیست
همانگونه که تجربه شرکت صنعتی اروپایی نشان ميدهد، انگیزههای مالی نقش مهميدر حفظ کارکنان دارد، اما پول به تنهایی کافی نیست. تحسین از سوی مدیران، توجه از طرف ريیسان، ترفیع رتبههای مکرر و فرصتهایی برای پیوستن به برنامههای مدیریتی فشرده، اغلب موثرتر از مشوقهای مالی است. در حقیقت، تحقیقات McKinsey Quarterlyدر سال 2009، نشان داد که روسا، مدیران و کارمندان این پنج طرح انگیزشی غیر مالی را در میان شش عامل برتر برای حفظ کارکنان رده بندی کردند.
یکی از شرکتهای خدمات مالی که اخیرا ابتکارعمل کاهش هزینهها را به عهده گرفته بود، به منظور حفظ کارکنان کلیدی خود تنها از طرحهای انگیزشی غیرمالی استفاده کرد. یک سال بعد، هیچکدام از این کارمندان شرکت را ترک نکردند.
موقعیتهای ریاستی عاملی قدرتمند در هر بخشی محسوب ميشود. در ادغام بخش داروسازی که ساختمان آمریکای شمالی در اروپا را هدف قرار داده بود، حدود 50 مدیر میانی دعوت برای پیوستن به گروه trans-Atlanticرا پذیرفتند و در راستای ادغام دو سازمان و توسعه استراتژی کسب و کار به این مدیران نقشهای کلیدی پیشنهاد شد. فرصت ارتباط با افراد رده بالا و توسعه مهارتهای مدیریتی طی برنامه دو ساله، به این کارکنان نشان داد که آینده خوبی در سازمان جدید دارند.
برای مدیران ارشد این سازمان، یکی از منافع، موقعیت ارزیابی مستقیم موج بعدی بالقوه استعدادهای مدیریت در سطح بالا بود.
این برنامه یک قسمت از طرح ارتباطات و اشتغالات بود که حفظ 50000 نیروی کار قوی را ممکن ميساخت. شرکت در نهایت تنها ميبایست به 750 کارمند مشوق مالی پیشنهاد ميکرد.
هنگاميکه انگیزههای مالی مورد نیاز است، برنامه ریزی مناسب و استفاده از آن به شكل هدفمند مهم تلقی ميشود. برای مثال، یک سوم پاداشها طی ادغام ممکن است حتی قبل از قرارداد به کارکنان کلیدی پرداخت شود و دو سوم باقی مانده یک سال بعد پرداخت شود که این امر تا حدودی بستگی به عملکرد کارکنان دارد.
برای اینکه انتقالات سازمانی به موفقیتهای بلند مدت خود دست یابد و همچنین در مصرف بودجه صرفهجویی شود، هدفمند کردن اقدامات حفظ کارکنان و استفاده از ترکیب مناسب انگیزههای مالی و غیرمالی ضروری به نظر ميرسد.
با این حال، مدیران نباید حفظ کارمندان را عملی مقطعي تلقی کنند و ارائه برنامههای انگیزشی را کافی بدانند. در عوض، آنها باید با توجهات پیوسته و ارتباطات بهموقع در هر مرحله به کارکنان نشان دهند که تغییرات سازمانی همیشگی نيستند. در نهایت، مهمترین خواسته بسیاری از کارمندان شفافیت در مورد آینده کاری آنان در شرکت است. ایجاد این شفافیت نیازمند تلاشی قابل توجه از سوی مدیران، از جمله پیگیری مداوم پیشرفت است؛ بنابراین در صورت بروز مشکلات، شرکتها ميتوانند به سرعت وارد عمل شوند.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
فريدون فرداد
اهميت پروژه ها
بر چنین عبارتی چندین نکته است:
1- اگر شرکت های نوپای داخلی به دنبال کسب اعتبار باشند، امری کاملاً طبیعی است، زیرا بهترین سرمایه این شرکت ها و رمز دوام آن ها در دنیای پر رقابت فردا که دیر یا زود فرا خواهد رسید، اعتبار و سوابق درخشان گذشته است.
2- انجام تعهدات طرفین قرارداد پروژه در سازمان دهی فعالیت های آغازین اهمیت بسزایی دارد، زیرا آنچه که جریان و مشاوران پروژه های صنعتی را به سمت نتیجه گرایی سوق می دهد، تأمین امکانات توافق شده از جانب طرف مقابل در زمان مناسب خواهد بود.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
گواه صحت این نکته، پروژه هایی است که یکی از محدوده های زمان، هزینه و یا کیفیت در آن ها نقض شده است.
از مناقصه بیشتر بدانیم
تعریف مناقصه چیست؟
مناقصه گزار به چه کسی اطلاق می شود؟
چند نوع مناقصه وجود دارد؟ طبقه بندی مناقصات به چه صورت می باشد؟
روشهای انجام مناقصه چیست؟
فرآیند برگزاری مناقصات شامل چه مراحلی است؟
اسناد مناقصه شامل چه مواردی می شود؟
مفاد فراخوان مناقصه (آگهی مناقصه) شامل چه مواردی میشود؟
چگونه به دعاوی بین مناقصه گر و مناقصه گزار رسیدگی می شود؟
• مناقصه : فرآیندی است رقابتی برای تأمین کیفیت مورد نظر (طبق اسناد مناقصه) که در آن تعهدات موضوع معامله به مناقصه گری که کمترین قیمت متناسب را پیشنهاد کرده باشد، واگذار می شود.
• مناقصه گزار :مناقصه گزار دستگاه یا ارگانی است که برگزاری مناقصه را بعهده دارد و مناقصه گزار می تواند شامل ارگانها و سازمانهای زیر باشد: قوای سه گانه جمهوری اسلامی ایران اعم از وزارتخانه ها , سازمانها و موسسات و شركتهای دولتی , موسسات انتفاعی وابسته به دولت , بانكها و موسسات اعتباری دولتی , شركتهای بیمه دولتی , موسسات و نهادهای عمومی غیردولتی، موسسات عمومی , بنیادها و نهادهای انقلاب اسلامی , شورای نگهبان قانون اساسی و همچنین دستگاهها و واحدهایی كه شمول قانون برآنها مستلزم ذكر یا تصریح نام است.
• مناقصه گر :شخص حقیقی یا حقوقی است که اسناد مناقصه را دریافت و در مناقصه شرکت می کند.
• برنامه زمانی مناقصه :سندی است که در آن، زمان و مهلت برگزاری مراحل مختلف مناقصه، مدت اعتبار پیشنهادها و زمان انعقاد قرارداد مشخص می شود.
• اسناد مناقصه : اسناد مناقصه شامل موارد ذیل می باشد :
- نامه دعوت به ارائه پیشنهاد(دعوت نامه)
عنوان مدرکی است که از سوی مناقصه گزار به تمام شرکت کنندگان منتخب، فرستاده شده و با وصول آن می توانند اسناد مناقصه را دریافت کنند. نامه دعوت به ارائه پیشنهاد، به اختصار "دعوت نامه" هم نامیده می شود.
دستورالعمل شرکت در مناقصه، همراه با کاربرگ های ضمانت نامه شرکت در مناقصه و ضمانت نامه انجام تعهدات.
- برگ پیشنهاد مناقصه
یعنی مدرکی با همین عنوان که از سوی مناقصه گر تکمیل شده و شامل پیشنهاد امضا شده مناقصه گر برای کارهاست.
موافقت نامه پیمان و شرایط پیمان، شامل :
شرایط عمومی و خصوصی
نقشه ها و مشخصات فنی (در صورت وجود)، از جمله جدول پرداختها، جدول زمانی کارها، جدول تضمین ها یا شاخص های عملکردی، جدول داده ها و جدول (یا فهرست) مقادیر و قیمتها.
فرمها، گواهی نامه ها، تأییدیه ها و مدارک دیگر(در صورت وجود)
الحاقیه های صادره بعدی از سوی مناقصه گزار، در طول مناقصه.
• فراخوان مناقصه : فراخوانی است که به شاخصین مناقصه گزار بین دو تا سه نوبت حداقل در یکی از روزنامه های کثیرالانتشار کشوری یا استانی و یا شبکه های اطلاع رسانی منتشر می گردد.
• پیشنهاد مناقصه : یعنی برگ پیشنهاد مناقصه و همه مدارک دیگری که مناقصه گر همراه با برگ پیشنهاد مناقصه تسلیم کرده، به همان گونه که در اسناد مناقصه آمده است، پیشنهاد مناقصه، ممکن است به منظور اختصار، به صورت "پیشنهاد" نیز به کار رود.
• مدت اعتبار پیشنهادها : مدتی که پیشنهادهای فنی و مالی مشاوران معتبر است و پس از آن، در صورتی که قرارداد منعقد نشده باشد، پیشنهادهای مشاوران فاقد اعتبار می باشد و فرآیند خرید خدمات مشاوره تجدید می شود.
• کمیته فنی بازرگانی : هیأتی است با حداقل سه عضو خبره فنی بازرگانی صلاحیت دار که از سوی مقام مجاز دستگاه مناقصه گزار انتخاب می شود و ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها و سایر وظایف مقرر در قانون مناقصات را بر عهده میگیرد.
• ارزیابی کیفی مناقصه گران : عبارت است ارزیابی توان انجام تعهدات مناقصه گران که از سوی مناقصه گزار یا به تشخیص وی توسط کمیته فنی بازرگانی انجام می شود.
• ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها : فرآیندی است که در آن مشخصات، استانداردها، کارایی، دوام و سایر ویژگی های فنی بازرگانی پیشنهادهای مناقصه گران بررسی، ارزیابی و پیشنهادهای قابل قبول برگزیده می شوند.
• ارزیابی مالی : فرآیندی است که در آن مناسب ترین قیمت از بین پیشنهادهایی که از نظر فنی و بازرگانی پذیرفته شده اند، برگزیده می شود.
• ارزیابی شکلی : عبارت است از بررسی کامل بودن اسناد و امضاء آنها، غیر مشروط و خوانا بودن پیشنهاد قیمت.
• آگهی ارزیابی فراخوان برای ارزیابی صــلاحیت متقاضـیان شرکت در مناقصـه که در روزنامـه های کثیرالانتشـار منتـشر می شود.
طبقه بندی انواع مناقصات
1- مناقصات یک مرحله ای
۲- مناقصات دو مرحله ای
طبقه بندی انواع مناقصات از نظر روش دعوت مناقصه گران
مناقصه عمومی : مناقصه ای است که در آن فراخوان مناقصه از طریق آگهی عمومی به اطلاع مناقصه گران می رسد.
مناقصه محدود : مناقصه ای است که در آن به تشخیص و مسئولیت بالاترین مقام دستگاه مناقصه گزار، محدودیت برگزاری مناقصه عمومی با ذکر ادله تأیید شود. فراخوان مناقصه از طریق ارسال دعوتنامه برای مناقصه گران صلاحیت دار به اطلاع مناقصه گران می رسد.
برگزاری مناقصات و فرآیند آن
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
۱- تأمین منابع مالی
۲- تعیین نوع مناقصه در معاملات بزرگ (یک یا دو مرحله ای، عمومی یا محدود)
۳- تهیه اسناد مناقصه
۴- ارزیابی کیفی مناقصه گران در صورت لزوم
۵- فراخوان مناقصه
۶- ارزیابی پیشنهادها
7-تعیین برنده مناقصه و انعقاد قرارداد
کتابچه خلاصه مقالات دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
در سالیان اخیر مدیریت پروژههای عمرانی توجه علاقهمندان زیادی را به خود جذب نموده است. دلیل این استقبال نیاز کشور به متخصصانی است که بتوانند به چالشهای کنونی صنعت ساخت ایران نظیر رکود، کمبود منابع و تورم به شیوه مناسب پاسخ دهند. درواقع مدیریت به شیوههای سنتی با توجه به شرایط موجود پاسخگو نبوده و دانش بهعنوان یک فاکتور اساسی در هدایت صحیح پروژهها جایگاه ویژهای یافته است. خوشبختانه توجه و استفاده از استانداردهای بینالمللی مدیریت پروژه در کشور رو به گسترش است. لیکن آگاهی داشتن از این استانداردها و روشها برای به انجام رساندن موفقیتآمیز پروژهها کفایت نکرده و مدیران آینده پروژهها میبایست از طیف گستردهتری از مباحث آگاهی داشته باشند. ازجمله راههای مؤثر جهت کسب دانش بهروز شرکت فعال در درس گروهیها و کنفرانسهای تخصصی و پژوهشی میباشد. در اینگونه همایشها شرکتکنندگان علاوه بر آشنایی با موضوعات جدید درزمینه رشته خود میتوانند از روند کار سایر پژوهشگران اطلاع حاصل کرده و از مزیت مصاحبت با اساتید و خبرگان مدیریت پروژه و ساخت برخوردار گردند. ضمناً ارائه مقاله در چنین همایشهایی موجبات ارتقا توانمندیهای پژوهشگران در زمینههای فن بیان، قدرت استدلال و شیوه نگارش را فراهم میآورد.
ایزد منان را شاکریم که توانستیم با همت مسئولین عزیز موسسه آموزشی عالی علاءالدوله سمنانی و همچنین اداره کل راه و شهرسازی استان تهران «دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه» را در تهران برگزار نماییم . حتیالامکان سعی شده است تا موضوعات بهروز و جذاب برای ارائه در این کنفرانس انتخاب گردند. تنوع موضوعات که اکثراً در مقیاس بینالمللی نیز قابلارائه هست از نکات قوت این کنفرانس به حساب میآید. ضمناً حضور متخصصان هر دو گرایش مدیریت پروژه و مدیریت ساخت بستر مناسب جهت همکاریهای علمی و حرفهای در آینده را برای شرکتکنندگان فراهم خواهد نمود. امید است شرکتکنندگان عزیز بتوانند با شرکت در این کنفرانس به غنای اطلاعات خود در زمینه مدیریت پروژههای عمرانی بیفزایند و زمینه را برای بسط دانش مدیریت پروژه و ساخت در کشور فراهم آورند. در پایان از همکاری کمیته داوران، تیم اجرایی کنفرانس و همچنین روابط عمومی اداره کل راه و شهرسازی استان تهران که ما را در برگزاری این همایش یاری نمودند نهایت تشکر را داریم.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
لینک دانلود کتابچه